社員を評価する方法・項目｜納得感のある評価を目指すために

社員の評価は人事において重要な業務の1つです。適切な評価は企業活動の活発化につながりますが、逆に言えば不適切だと企業の業績にマイナスの影響があるということになります。とくに納得感のある評価が行えるかどうかが大切です。そのためには、評価する側・される側の両方のバイアスをできるだけ取り除くことが必要となります。
 
この記事では、社員を評価する方法や項目に加えて、納得感のある評価のためのバイアスへの対処についてまとめます。企業のご担当者様はぜひ参考にしてみてください。    

社員を評価するということ

社員を適切に評価できれば、モチベーションやエンゲージメント、スキルの向上につながります。それによりコミュニケーションが取りやすくなったり、生産性が向上することが期待できます。
 
さらに生産性が向上すれば、業績が向上したり労働時間の短縮など労働環境の改善につながったりする可能性もあります。人的な資源を活用するためにも、正当な評価は企業活動において重要だと言えます。

評価の目的

社員の評価には、いろいろな目的があります。主に次の4つの目的があります。
 
処遇を決める根拠
社員の育成
経営方針などを伝える
社員のモチベーション向上
 
給与や賞与・昇給など、処遇を決めるのには判断の根拠が必要です。社員の評価がその根拠となります。また評価の結果、その社員や会社に不足しているスキルや知識が明らかになることがあります。現状を把握することによって社員の育成を行うことが可能です。
 
また評価の基準は経営方針をもとに設定するのが一般的です。つまり基準を示すことが、自社で何が評価されるのかを社員に伝えることになります。そして評価される内容がわかると社員もするべきことが明確になり、モチベーションも向上します。

評価の対象

それでは、「何を評価するか」という対象について確認しましょう。多くの企業で対象とされているのは次の3点です。
 
業績
能力
情意
 
１つずつ確認していきます。

対象➀業績

まず業績に対する評価が挙げられます。一般的に初めに目標を設定しておき、その目標に対する結果とその過程を業績として評価します。
 
目標と結果の比較で結果が可視化されやすく、業績を対象にしたときは公平性が高い評価が可能です。中心になる対象は業績ですが、過程やプロセスをどの程度重視するかは企業によります。
 
評価結果をもとに、ランク分け（SA・S・A・B・Cなど）を行うのが一般的な手法です。これは「MBO（目標管理制度）」という考えに基づくものです。

対象②能力

業務上必要な知識やスキルに対する評価もあります。評価の対象となる「能力」は、過去に身に付けた「保有能力」・実績のために発揮した「発揮能力」・今後発揮されるであろう「潜在能力」に分けられます。
 
成果という形にこだわらないため、数値化しにくくても難易度・水準の高い業務をこなした社員を評価することができます。また目立たなくても裏方となって全体をフォローしたりトラブル回避に貢献したりした社員も評価が可能です。

対象③情意

情意評価は、日々の業務の取り組み方や姿勢への評価です。仕事への意欲などが評価の対象ですが、内に秘めているだけでは評価の対象にはなりません。実際の行動・取り組みに現れている意欲や姿勢が評価されます。
 
情意でよく評価の対象となるのは、規律性・積極性・責任性・協調性などです。自己評価と上司の評価のほか、日常的な勤務態度をよく知る同僚や後輩からの評価も合わせて判断することもあります。

評価の方法

次に、評価の方法についてまとめます。さまざまな方法がありますが、代表的なものを紹介します。ここで上げる方法を使って、上記の業績・能力・情意を評価します。
 
コンピテンシー評価
360度評価
ノーレイティング
MBO（目標管理制度）
 
1つずつ見ていきましょう。

方法➀コンピテンシー評価

「コンピテンシー評価」は、高い業績を上げている社員の行動特性をモデル化し、それを基準に社員を評価する方法です。近年企業への導入例が増えています。
 
基準が明確なので、評価する側は評価しやすくされる側からしても納得感がある評価結果が得られます。また、業績を上げるモデルがはっきりしているので人材育成もやりやすいというメリットもあります。

方法②360度評価

「360度評価」では、上司だけでなく同僚や後輩・他部署の社員などさまざまな立場の人も評価を行います。360度評価も企業への導入例が増えている手法です。さまざまな立場からの視点が加わることで、上司が気づいていなかった側面がわかるなど多角的で精度の高い評価が可能になります。
 
しかし評価の経験の浅い社員も評価に加わるため、評価者の思い込みの排除など公平性が重要となります。

方法③ノーレイティング

「ノーレイティング」は、次に挙げるMBOに見られるような社員のランク付けを廃止した評価方法です。期間を定めずリアルタイムの目標を設定し、上司とのコミュニケーションを密に取りフィードバックを行い、その都度評価します。
 
ITなど変化の激しい業界向けで、やはり近年注目されている手法です。ただし評価者の負担が大きいというデメリットがあります。

方法④MBO（目標管理制度）

「MBO」は、社員が事前に決めた目標をどの程度達成できたかで評価する手法です。達成度合いに応じて社員をランク付けします。成果主義的な評価方法で、現在の主流となっています。
 
目標との比較によって結果が可視化され、評価しやすい、納得しやすいというメリットがあります。適切な目標設定が適切な評価のカギとなります。そのため、目標の難易度の設定は本人と企業とで調整しながら行うのが理想的です。

評価シートの評価項目例

次に、「評価シート」の評価項目の具体例についてまとめます。現場で実際に評価を行う場合、評価項目をまとめた評価シートに自己評価を記入し、評価者が評価とフィードバックを追加する形式が多く採用されています。
 
評価項目は、自社の経営方針・中長期計画などを反映した内容にするのが基本です。経営方針を具体的な施策に落とし込んで実現させるため、そして方針に合う人物を高く評価するためです。
 
職位や職務によって内容を変えて、その立場で必要なポイントを評価するように設定します。以下の通り、評価の対象別に項目を解説します。
 
業績評価の項目
能力評価の項目
情意評価の項目
 
1つずつ見ていきましょう。

例➀業績評価の項目

業績評価では、結果とプロセスとに分けて項目を設定します。営業職を例に取れば、売上高という結果に対する項目と、そのプロセスとなる訪問件数という項目を設定します。
 
業績としては営業職の営業成績がすぐ思い浮かびますが、事務系でも設定可能です。たとえば総務ならマニュアル改善件数、経理なら経費削減額などが評価対象となる業績に当たります。
 
どの職種にも共通する基本的内容の例としては、業績目標達成度・課題目標達成度・日常業務成果・プロセスがあります。それぞれの具体的な内容が職種によって変わることになります。

例②能力評価の項目

能力評価では、顕在化している「発揮能力」を主な対象とするのが現在の主流です。
 
能力評価でよく設定される項目の例としては、企画力・実行力・改善力・指導力・スケジュール管理能力・リスク管理能力などがあります。
 
なお、厳密には「能力」は次の3種類に分類されます。
 
保有能力…過去に顕在化した（＝過去に実績を生んだ）能力
発揮能力…現在顕在化している（＝現在実績を生んでいる）能力
潜在能力…将来顕在化するであろう（＝今後実績を産むであろう）能力
 
たとえば部署が変わって現在実績につながっていない能力などは、保有していてもどこまで評価するかは企業の考え方によります。また企業の将来的な展望を考えると潜在能力も評価の対象とするべきですが、実際には発揮能力中心の評価が一般的です。

例③情意評価の項目

情意評価では、仕事に取り組む姿勢などが対象となります。
 
気持ちとして持っているだけでは評価に値しません。すでに述べた通りです。行動に現れているものを評価するようにしましょう。そのためには行動ベースの項目を設定します。たとえば「積極性」を評価する項目なら「未経験の業務に自発的に取り組んだか」「ほかの社員を自発的にフォローしたか」などです。それによって行動に現れている意欲や姿勢を評価することができます。
 
情意評価でよく項目となる例には、規律性・責任性・協調性・積極性などがあります。

納得感のある評価を目指すには

評価される側が納得できる評価を行うため、主に考え方・姿勢の面で行うべきことをまとめます。
 
社員の評価は、評価する側が考えている以上にされる側は不満を持っているものです。不満の放置は、生産性低下や離職、場合によっては訴訟の原因にもなります。行うべき具体的な内容としては、次の5つがあります。
 
評価する側のバイアスを自覚する
評価される側のバイアスを理解する
評価の透明性を高める
自己評価を傾聴する
自己・評価者の評価の差をともに探る
 
1つずつ見ていきましょう。

➀評価する側のバイアスを自覚する

まず、評価する側が自分のバイアスを自覚することが重要です。
 
よく起こるバイアスの例として、「ハロー効果」があります。ハロー効果は、対象の一部の目立つ特徴に引きずられて全体の評価を行ってしまうことです。
 
たとえば人柄・性格では、友好的な人や外交的な人が対象だと評価が甘くなりがちです。また、1回目立つ失敗をすると全体の評価も厳しくなるなど、ネガティブな面に引きずられる場合もあります。そのほか学歴・職歴などの経歴や資格なども原因となります。

②評価される側のバイアスを理解する

評価される側にバイアスがある場合もあります。評価される側は、以下のバイアスを持っていることがあります。
 
自分を実際より高く評価してしまう
自分を実際より低く評価してしまう
 
上記のようなバイアスが、自己評価に影響している可能性があります。
 
そのほかバイアスではありませんが、「自分を客観的に把握したい」「自分をより高めていきたい」という気持ちを持っている場合も多くあります。そういった相手の心情を理解しておくことも、納得感のある評価に役立ちます。

③評価の透明性を高める

評価の透明性を高めることは、納得感のある評価に非常に重要です。評価のプロセスを可視化することと、評価される側が評価のプロセスに関与できる状態を作ることの2点がポイントとなります。
 
前者を実現するための具体例としては、評価基準などを公開することが挙げられます。後者の具体例としては、評価結果への苦情を受け付けること・意見を言える状態にすることが挙げられます。
 
最終的な評価は上司だけで行われるのが通例です。そのため適切な評価をしていても疑われてしまう可能性があります。透明性は意識的に高めましょう。

④自己評価を傾聴する

評価される側の自己評価を傾聴することも納得感を高めます。評価者への信頼感が強まるからです。
 
評価される側がどこを評価してほしいと感じているかを知ることは、納得感のある評価の前提になります。評価シートの自己評価の読み込みや面談での傾聴などが大切です。また日常的にコミュニケーションが取れているほど、相手の信頼度・評価への納得度も高まりやすくなります。

⑤自己・評価者の評価の差をともに探る

自己と評価者との間で評価に差がある場合、その原因や解決方法をともに探ることも大切です。これも信頼感につながります。
 
評価者の評価とその理由を伝えます。そのうえで自己評価とどこが違うか・解決していく方法は何かをともに考えます。このとき、納得させるためにと自己評価そのままに評価することは適切ではありません。自己評価が高すぎる人が昇進すると不適応を起こすリスクもあります。

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社員の評価は、本来企業活動を向上させるために行うものです。ここまでに述べたように、適切な方法で行えばそれを実現させることができます。
 
そのためには評価結果を活用して社員のスキルやモチベーションを高めることが必要です。社員のスキルアップにはさまざまな方法があります。自社に適した方法なら、高い効果を得ることができるでしょう。
 
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